Seit einigen Jahren herrscht in Deutschland weitestgehend Konsens: Unsere Bildungslandschaft muss digitaler werden. Auch die Dringlichkeit des Handelns, Corona „sei Dank“, ist inzwischen allen bewusst. Und auch Gelder stehen in erheblichem Umfang bereit.
Dennoch herrscht vielerorts Ernüchterung: In Deutschlands Schulen fehlen auch heute noch selbst grundlegende Kommunikationsmittel wie eMail oder entsprechende Endgeräte für Lehrkräfte. Selbst jene Schulen, die oft durch viel Eigeninitiative digitale Vorreiter sind, bilden einen unübersichtlichen Flickenteppich an technischen Lösungen. Wenig überraschend, dass neue Projekte nur langsam voranschreiten, und oft nur kleine Fortschritte erzielen.
Aber warum ist das so? Schließlich stehen wir hier vor der gleichen Aufgabe, wie viele Unternehmen zu Anfang der 1990er Jahre: PCs und entsprechende Netzwerke und Software waren bald an jedem Arbeitsplatz unabdingbar. Was damals oft noch Pionierarbeit war, sollte doch heute Massengeschäft sein?
Stellen wir uns doch einmal vor, das deutsche Bildungssystem sei ein Unternehmen: Das Produkt ist Bildung, geliefert von etwa 800.000 Mitarbeiter*innen bundesweit, an etwa 43.000 Standorten für über 10 Millionen Kunden. Wie würde ein solches Unternehmen – nennen wir es die “Schulen des Landes AG” – die digitale Transformation schaffen? Was würde es anders machen?
Der ausschlaggebende Unterschied wäre wohl, dass die Digitalisierung der Standorte eine zentral gesteuerte Initiative wäre. Sie hätte die Aufmerksamkeit des Vorstands, und wäre Teil der Zielvereinbarungen aller Regional- und Standortleiter. Es gäbe ein zentrales Projektteam, besetzt mit erfahrenen Managern zur Steuerung großer Transformationsprojekte, und Experten in den Bereichen Technologie, Einkauf, digitaler Unterricht, und Lösungsentwicklung. Es gäbe einen “Business Case”, also eine Berechnung der notwendigen Kosten für das Gesamtprojekt über mehrere Jahre, gegenübergestellt den Vorteilen, die erzielt werden sollen. Und natürlich entsprechende Budgets, sowohl zentral als auch für die Regionen und Standorte.
Konkret würde eine schlagkräftige zentrale Projektorganisation wohl einiges anders angehen, als es der föderale Ansatz des deutschen Bildungssystems bisher zugelassen hat:
[divider line_type=“No Line“ custom_height=“30px“]1. Strukturierte Bestandsaufnahme
Zunächst wird ein grober Überblick benötigt – was ist vorhanden, welche Lösungen existieren schon, wie arbeiten die Standorte heute, wer leistet den IT-Support, etc.? Wie viele Arbeitsplätze werden ungefähr benötigt, welche Lösungen haben gegenwärtig die höchste Verbreitung? Was ist beliebt, wo werden Probleme gesehen? Wer leistet heute die Wartungsarbeiten, und wie hoch ist der Grad an Zufriedenheit damit? So entsteht ein erstes Bild der Ausgangssituation über alle Standorte – vermutlich mit der Erkenntnis, dass es ein großes Potenzial an Gemeinsamkeiten gibt.
2. Realisierung der Rahmenbedingungen
Ein Ergebnis dieser Bestandsaufnahme wäre aber auch, dass es an den allerwenigsten Standorten des Unternehmens qualifiziertes IT-Personal gibt. Einige Standorte haben sich durch enthusiastische Hobby-Informatiker*innen z.T. digitalisiert, aber in der Masse muss das Projektteam von geringer, mitunter auch nicht vorhandener IT-Kompetenz ausgehen. Außerdem arbeiten die verantwortlichen IT-Ansprechpartner*innen hauptberuflich für das Produkt, die Bildung – für administrative IT-Aufgaben bleibt da nicht viel Zeit. Und sie werden für diese Zeit auch in den wenigsten Fällen bezahlt.
Somit könnten die Startvoraussetzungen nicht unterschiedlicher sein – es gibt weitestgehend „analoge“ Standorte, und wenige, die schon weiter fortgeschritten sind. Dementsprechend muss ein Projektansatz flexibel anpassbar sein.
3. Aktivierung des Unternehmens & Programmorganisation
Die Notwendigkeit des Wandels ist unternehmensweit Konsens. Über den Zielzustand und die Wege dorthin gehen die Meinungen jedoch auseinander. Der mangelnde Erfolg des bisherigen Ansatzes erfordert vom Vorstandsvorsitzenden, sein gesamtes Management-Team und alle Standort-Leiter*innen auf einen neuen Ansatz einzuschwören: Eine einheitliche IT-Lösung, möglichst zentral betrieben. Hier ist echtes Leadership gefragt – und hohe Bereitschaft, jeder Mitarbeiter*in zu erklären, wieso sich dieser Wandel auf sie ganz persönlich positiv auswirken wird.
4. Definition und Abstimmung von Kernlösungen
Die IT-Anforderungen für den Betrieb einer Schule in Deutschland mögen speziell sein, aber sie sind grundsätzlich kein Neuland: Wenig überraschend gibt es daher auch IT-Lösungen, die sich bereits bewährt haben – in Deutschland und im Ausland. Oft werden diese von Firmen entwickelt und betrieben, die ihr Produkt bereits millionenfach verkauft haben. Durch geschicktes Zerlegen des Bedarfs in voneinander größtenteils unabhängige Komponenten entstehen einzelne Bereiche, die mit den jeweiligen Herstellern vertieft und im Detail auf Eignung und Kompatibilität untereinander getestet werden. Komplexe Fragen jeder Lösung, wie etwa Ausfallsicherheit, Datenschutz, Haltbarkeit, etc. werden hier von Expert*innen untersucht. Durch die zentrale Diskussion, stellvertretend für alle Standorte, werden Fragen und Anforderungen an die Hersteller schnell adressiert. Pilot-Standorte helfen bei der Validierung der einzelnen Konzepte.
So entsteht ein begrenztes Portfolio an Lösungen, das lokale Flexibilität lässt, aber Komplexität drastisch reduziert – und gleichzeitig zweifelsfreie Rechtssicherheit für die lokalen Entscheidungsträger schafft.
5. Zentrale Ausschreibung der Kernkomponenten
Der Einkauf der priorisierten Lösungskomponenten bedeutet weit mehr als die Einigung auf einen Preis: Was genau ist im Kaufpreis enthalten? Wie schnell wird geliefert? Welche Strafen drohen, wenn Lieferungen verzögert sind? Wie lange vor Lieferung muss dafür bestellt werden? Und vor allem für die Implementierung und Wartung der Komponenten ist wichtig festzulegen, welche Serviceleistung für den Preis erwartet werden kann (sogenannte „Service Level Agreements“). All diese Diskussionen erfordern detaillierten Sachverstand, und sind zeitraubend. Daher werden sie von den Expert*innen des zentralen Projektteams mit den Herstellern geführt, und regelmäßig überprüft – z.B. werden Preise angepasst, und veraltete Komponenten durch neue ersetzt. Das Ergebnis sind Listen der Komponenten, die verfügbar und getestet sind – und deren Preise und Bezugsquellen.
Einige Komponenten, z.B. die Herstellung der WLAN-Abdeckung, werden sinnvollerweise von kleineren Anbietern an den einzelnen Standorten geleistet. Aber auch hierfür werden Vorlagen erstellt, die lokale Vereinbarungen vereinfachen helfen.
6. Lokale Umsetzungen unterstützen und nachverfolgen
Die lokale Einführung solcher vorausgewählter Lösungen ist dennoch eine große Herausforderung. Alle Kommunikation muss so gehalten werden, dass sie sehr wenig Fachwissen voraussetzt – und handlungsorientiert die einzelnen Schritte beschreibt. Zu allen Punkten können zentral „Best Practice“-Beschreibungen verfügbar gemacht werden, die bei Bedarf mehr Informationen und Vorschläge zur Umsetzung bieten. Entsprechende Vorlagen und die vorverhandelten Verträge machen es viel einfacher, zueinander passende Komponenten bei definierten Quellen zu bestellen.
Der Bestellprozess, inklusive Beschreibung der Entscheidungswege, ist klar definiert. Auch dadurch wird es für die Standort-Leiter*innen möglich, mit sehr wenig Aufwand regelmäßige Updates zu geben, wie die Implementierung der Lösung in ihrer Zweigstelle verläuft. So kann die zentrale Projektleitung sehen, ob die Umsetzung wie gewünscht vorankommt.
Extrem wichtig sind jetzt und in Zukunft Schulungen der einzelnen Mitarbeiter*innen, welche die neuen Lösungen nutzen sollen. Dazu passende Schulungsprogramme können in hoher Qualität zentral entwickelt, und zum richtigen Zeitpunkt an jedem Standort eingesetzt werden.
Und nicht zuletzt lässt sich an dieser Stelle auch die Frage der Budgets klären: Wie hoch sind die benötigten Gesamtmittel? Welche Kostenstelle kommt für welche Teile der Gesamtlösung auf? Lassen die einzelnen Budgets die benötigten Aufwände zu? Wenn nicht, über welchen Zeitraum müssen sie gestreckt werden?
7. Kontinuierliche Weiterentwicklung
Aufgrund der komplexen Rahmenbedingungen und der hohen Anzahl an Standorten braucht ein solches Transformationsprogramm natürlich Zeit. Und mit der Zeit entwickeln sich Anforderungen weiter, werden Schwachstellen erkannt und der Ansatz wird verbessert. Wenn die letzten Standorte die Transformation abgeschlossen haben, ist es für die Vorreiter vielleicht schon Zeit, weiter zu modernisieren. Daher muss das Transformationsprogramm als langfristige Organisation verstanden werden, die sich beständig weiterentwickelt.
Fazit
Soweit unser kleines Gedankenexperiment – natürlich sind Schulen kein Wirtschaftsunternehmen, beamtete Schulleiter werden beispielsweise nicht über Zielvereinbarungen incentiviert. Aber eine wichtige Erkenntnis ließe sich schon auf das deutsche Schulsystem übertragen:
Der Bildungsföderalismus hat Ländern, Kommunen und Schulen traditionell viele Freiheiten gelassen, wie sie die Bildungsarbeit gestalten wollen. Prä-digital war das kein Problem: Die individuelle Ausstattung einer Schule verursachte keine unmittelbaren Nachteile für eine andere.
Mit der digitalen Transformation ändert sich das jedoch erheblich: Einkaufskonditionen lassen sich besser aushandeln, wenn man für 2.500.000 User*innen beschafft, und nicht nur für 250. Die Wartung und der Betrieb der Infrastruktur wird immer teurer, komplexer, und letztendlich schlechter, je heterogener die zu betreuenden Lösungen sind. Auswahl und Anpassung der Lösungen erfordern hohes Expertenwissen, welches an jedem Standort vorzuhalten weder bezahlbar noch praktikabel ist. Callcenter, die eine entsprechend große Anzahl an Anwendern betreuen, müssen nicht Freitags um 14h schließen – sondern können täglich, auch am Wochenende erreichbar sein. Schulungen können von viel höherer Qualität sein, wenn sie zentral für hunderttausende Mitarbeiter entwickelt werden, und nicht an jedem Standort für kleine Gruppen. Datenschutz und Datensicherheit können viel professioneller verstanden, eingefordert und gewährleistet werden, wenn sie von Experten mit den Anbietern der Software- und Cloud-Lösungen verhandelt werden.
Diese Liste kann lange fortgeführt werden – und sie adressiert viele der Schwachstellen, die heute zu Recht beklagt werden.
Der einzige Preis dafür wäre eine Begrenzung der heutigen lokalen Auswahlmöglichkeiten für IT-Infrastruktur, die von den Betroffenen aber nicht selten ohnehin eher als Belastung, und weniger als Freiheit empfunden werden. Denn gleichzeitig muss ganz klar sein: Während die Ausstattung zukünftig stärker standardisiert würde, bliebe die inhaltliche Freiheit der Standorte voll erhalten. Die wesentlichen Elemente des Bildungsföderalismus, vor allem der Wettbewerb um die besten Ideen in der Bildung, würden durch eine zentrale Digitalisierung gestärkt, nicht behindert.
Oder ganz einfach ausgedrückt: Wir haben den Buchdruck nicht 16 mal erfunden, um Millionen von Büchern zu drucken. Verlieren wir uns also bei der digitalen Bildung nicht länger im Kleinen, sondern trauen uns jetzt den großen Wurf zu!